{"id":1176,"date":"2026-01-19T14:27:24","date_gmt":"2026-01-19T13:27:24","guid":{"rendered":"https:\/\/www.quel-erp.com\/magazine\/?p=1176"},"modified":"2026-01-19T14:27:27","modified_gmt":"2026-01-19T13:27:27","slug":"projet-erp-faut-il-tout-mettre-en-place-dun-coup-ou-y-aller-progressivement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.quel-erp.com\/magazine\/projet-erp-faut-il-tout-mettre-en-place-dun-coup-ou-y-aller-progressivement\/","title":{"rendered":"Projet ERP : Faut-il tout mettre en place d’un coup ou y aller progressivement ?"},"content":{"rendered":"\n

Lorsqu’une entreprise d\u00e9cide de s’\u00e9quiper d’un ERP, une question revient syst\u00e9matiquement : faut-il d\u00e9ployer l’ensemble des modules d\u00e8s le d\u00e9part ou adopter une approche progressive ?<\/strong> Apr\u00e8s avoir accompagn\u00e9 plusieurs milliers de projets en 12 ans, nous avons identifi\u00e9 les facteurs cl\u00e9s qui doivent guider cette d\u00e9cision strat\u00e9gique.<\/p>\n\n\n\n

Le dilemme : Big Bang vs D\u00e9ploiement progressif<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

L’approche \u00ab\u00a0Big Bang\u00a0\u00bb : tout d’un coup<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Cette strat\u00e9gie consiste \u00e0 d\u00e9ployer l’ensemble des modules de l’ERP (comptabilit\u00e9, achats, ventes, stocks, CRM, GPAO…) simultan\u00e9ment, g\u00e9n\u00e9ralement lors d’un \u00ab\u00a0jour J\u00a0\u00bb o\u00f9 l’ancien syst\u00e8me est remplac\u00e9 par le nouveau.<\/p>\n\n\n\n

Avantages :<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    \n
  • Vision d’ensemble coh\u00e9rente d\u00e8s le d\u00e9part<\/li>\n\n\n\n
  • Pas de cohabitation entre ancien et nouveau syst\u00e8me<\/li>\n\n\n\n
  • ROI potentiellement plus rapide<\/li>\n\n\n\n
  • \u00c9vite la multiplication des interfaces temporaires<\/li>\n\n\n\n
  • Une seule phase de formation intensive<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Inconv\u00e9nients :<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      \n
    • Risque de perturbation majeure de l’activit\u00e9<\/li>\n\n\n\n
    • Charge de travail concentr\u00e9e tr\u00e8s importante<\/li>\n\n\n\n
    • Courbe d’apprentissage abrupte pour les \u00e9quipes<\/li>\n\n\n\n
    • Difficult\u00e9 \u00e0 identifier rapidement l’origine des probl\u00e8mes<\/li>\n\n\n\n
    • Budget initial cons\u00e9quent<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      L’approche progressive : module par module<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

      Cette approche consiste \u00e0 d\u00e9ployer les modules un par un ou par groupes fonctionnels, en commen\u00e7ant g\u00e9n\u00e9ralement par les fonctions les plus critiques.<\/p>\n\n\n\n

      Avantages :<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        \n
      • Mont\u00e9e en comp\u00e9tence progressive des \u00e9quipes<\/li>\n\n\n\n
      • Possibilit\u00e9 d’ajuster la strat\u00e9gie en cours de route<\/li>\n\n\n\n
      • \u00c9talement des investissements dans le temps<\/li>\n\n\n\n
      • Risques mieux ma\u00eetris\u00e9s<\/li>\n\n\n\n
      • Validation du choix de solution avant d’aller plus loin<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

        Inconv\u00e9nients :<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          \n
        • Cohabitation complexe entre syst\u00e8mes<\/li>\n\n\n\n
        • Interfaces temporaires \u00e0 d\u00e9velopper<\/li>\n\n\n\n
        • ROI diff\u00e9r\u00e9<\/li>\n\n\n\n
        • Mobilisation des \u00e9quipes sur une p\u00e9riode plus longue<\/li>\n\n\n\n
        • Risque de perte de motivation en cours de route<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

          Les facteurs de d\u00e9cision : quel est le bon choix pour vous ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

          1. L’horizon temporel de vos besoins<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

          Exemple concret – Soci\u00e9t\u00e9 DIPAKS (distribution de peintures industrielles)<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          M. Louche, dirigeant de DIPACKS, nous a contact\u00e9s avec des besoins identifi\u00e9s : CRM, comptabilit\u00e9, ventes, stocks et gestion tarifaire. Son ancien ERP Proginov \u00e9tait surdimensionn\u00e9 et obsol\u00e8te.<\/p>\n\n\n\n

          Notre recommandation :<\/strong> Approche Big Bang sur 6 mois Pourquoi ?<\/strong> L’ensemble des besoins devait \u00eatre couvert pour mi-2026. D\u00e9ployer progressivement aurait signifi\u00e9 maintenir Proginov en parall\u00e8le pendant 12-18 mois, avec des co\u00fbts de licence inutiles et une double saisie p\u00e9nalisante.<\/p>\n\n\n\n

          R\u00e9sultat attendu :<\/strong> Mise en production simultan\u00e9e de tous les modules essentiels au S2 2026, avec abandon imm\u00e9diat de Proginov.<\/p>\n\n\n\n

          \n\n\n\n

          Contre-exemple – Startup GALIM ROBOTS<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Cette jeune pousse de 15 salari\u00e9s en 2020 (avec projection \u00e0 120 salari\u00e9s d’ici 3 ans) avait des besoins de tra\u00e7abilit\u00e9 et d’archivage documentaire pour ses robots.<\/p>\n\n\n\n

          Notre recommandation :<\/strong> Approche progressive Pourquoi ?<\/strong> L’entreprise \u00e9tait en forte croissance et ses processus n’\u00e9taient pas encore stabilis\u00e9s. D\u00e9ployer un ERP complet aurait \u00e9t\u00e9 pr\u00e9matur\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

          Strat\u00e9gie retenue :<\/strong><\/p>\n\n\n\n

            \n
          • Phase 1 (2021) :<\/strong> Gestion documentaire + tra\u00e7abilit\u00e9 de base<\/li>\n\n\n\n
          • Phase 2 (2022-2023) :<\/strong> Module achats et stocks (en fonction de la croissance r\u00e9elle)<\/li>\n\n\n\n
          • Phase 3 (2024+) :<\/strong> GPAO compl\u00e8te si la trajectoire de croissance se confirme<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
            \n\n\n\n

            2. La maturit\u00e9 de vos processus<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

            R\u00e8gle d’or :<\/strong> Un ERP ne corrige pas des processus d\u00e9faillants, il les automatise.<\/p>\n\n\n\n

            Exemple – Soci\u00e9t\u00e9 KLATO (traitement de surface)<\/strong><\/p>\n\n\n\n

            Mme Jesman dirigeait deux soci\u00e9t\u00e9s (KLATO et MOMABOIS) avec des processus tr\u00e8s artisanaux :<\/p>\n\n\n\n

              \n
            • Commandes fournisseurs sur Excel<\/li>\n\n\n\n
            • Stocks g\u00e9r\u00e9s \u00ab\u00a0visuellement\u00a0\u00bb<\/li>\n\n\n\n
            • Commandes clients ressaisies manuellement<\/li>\n\n\n\n
            • Aucune solution de gestion en place pour KLISTO<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

              Notre diagnostic :<\/strong> Les processus devaient d’abord \u00eatre formalis\u00e9s et standardis\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

              Strat\u00e9gie recommand\u00e9e :<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                \n
              1. Phase pr\u00e9paratoire (3 mois) :<\/strong> Formalisation des processus avec les Key Users<\/li>\n\n\n\n
              2. Phase 1 (T2 2026) :<\/strong> D\u00e9ploiement gestion commerciale + stocks pour les deux soci\u00e9t\u00e9s<\/li>\n\n\n\n
              3. Phase 2 (T4 2026) :<\/strong> Activation GPAO une fois les processus ma\u00eetris\u00e9s<\/li>\n\n\n\n
              4. Phase 3 (2027) :<\/strong> Module achats avanc\u00e9 et int\u00e9gration compl\u00e8te<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

                Pourquoi progressif ?<\/strong> Partir sur un Big Bang avec des processus non stabilis\u00e9s aurait conduit \u00e0 l’\u00e9chec. L’ERP aurait \u00e9t\u00e9 rendu responsable de dysfonctionnements organisationnels pr\u00e9existants.<\/p>\n\n\n\n

                \n\n\n\n

                3. La capacit\u00e9 d’absorption du changement<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

                Exemple – Fondation du Prat (50 salari\u00e9s, 9 soci\u00e9t\u00e9s)<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                M. Thomasin devait internaliser la paie de 9 soci\u00e9t\u00e9s avec des conventions collectives diff\u00e9rentes (auto, b\u00e2timent, services, e-commerce, assurances, audiovisuel).<\/p>\n\n\n\n

                Contexte :<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                  \n
                • 4 gestionnaires de paie dont le responsable<\/li>\n\n\n\n
                • Solution actuelle NOVRH pour 500 paies (convention 66) \u00e0 conserver<\/li>\n\n\n\n
                • Nouvelle solution pour environ 70 paies suppl\u00e9mentaires<\/li>\n\n\n\n
                • D\u00e9lai : premi\u00e8res paies en janvier, coffre-fort \u00e9lectronique fin T1 2026<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                  Notre recommandation :<\/strong> Approche ultra-progressive Strat\u00e9gie :<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                    \n
                  • Janvier 2026 :<\/strong> D\u00e9marrage avec 3 entit\u00e9s (40 bulletins) – HCR + 2 associations m\u00e9dico-sociales<\/li>\n\n\n\n
                  • S2 2026 :<\/strong> Int\u00e9gration 4e entit\u00e9 (convention Paysage, 20-30 salari\u00e9s)<\/li>\n\n\n\n
                  • Fin T1 2026 :<\/strong> Activation coffre-fort \u00e9lectronique pour toutes les entit\u00e9s<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

                    Pourquoi ?<\/strong> L’\u00e9quipe paie ne pouvait absorber 70 nouveaux bulletins d’un coup sur une nouvelle solution, avec des conventions qu’elle ne ma\u00eetrisait pas encore. Le risque d’erreurs aurait \u00e9t\u00e9 majeur.<\/p>\n\n\n\n

                    \n\n\n\n

                    4. Les contraintes budg\u00e9taires<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

                    Exemple – TPE avec budget contraint<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                    Une PME de 25 personnes dispose d’un budget de 15 000\u20ac pour moderniser son syst\u00e8me d’information.<\/p>\n\n\n\n

                    Besoin complet identifi\u00e9 :<\/strong><\/p>\n\n\n\n